重庆时时彩 网易彩票:运作别人上市的华兴也上市了 它会成为金融帝国吗?

2018-09-27 11:20 稿源:腾讯深网  0条评论

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图片来源图虫:已授站长之家使用

这一次,包凡和他的华兴资本从幕后走到前台。

2018 年 9 月 27 日的香港,风和日丽。华兴资本正式登陆港交所,华兴资本创始人包凡西装革履,展现出招牌式的笑容,他携众高管亮相。红杉资本中国创始合伙人沈南鹏、成为资本创始人李世默、工银国际董事长丛林、雪湖资本创始人兼首席执行官马自铭等均现身上市仪式现场。

华兴资本成立已经有 13 年,从早年的投资银行变成了一个专注新经济的综合金融服务机构——所从事的业务涵盖了私募融资、并购、证券承销与发行、证券研究与交易、投资管理等。在全球有 4 个分支机构——上海、香港、纽约、北京。

上周,包凡携众高管开启全球路演,两天香港,三天美国,五天时间,见了 140 家投资机构。投资人反复问包凡,“为什么要上市?”华兴资本的答案简单直接,“我们在决定融资的时候,上市就注定了,因为我们要求一个大发展。”华兴资本战略发展部主管项威告诉腾讯《深网》。

而从华兴的历史来看,这两次融资跟华兴资本两条业务线的推出有关,一个是华兴的港股美股的证劵业务,一个是华兴资本的A股券商业务。而这些业务线的拓展,使得华兴逐渐壮大。

综观华兴资本十多年的发展,奠定华兴在中国投资银行业地位的是 2012 年京东的 15 亿美元的融资;使得华兴在中国投行圈一枝独秀的是 2014 年的本土企业赴港和赴美的IPO;而 2015 年的几起本土大并购,使得华兴资本在本土投行圈,一时风头无二。

当下的华兴资本,已经从早年的精品投行蜕变成服务新经济的一站式投行。包凡一直在赌一种可能性,“中国经济未来会成为国际上体量最大的经济体,相对应的中国的资本市场也会成为国际上最大的资本市场之一。在这个大前提下,中国一定会诞生一个世界级的金融机构或者世界级的投行。”

采访中,包凡谦虚谨慎,他不是特别笃定未来的这个世界级的投行的机会一定就属于华兴资本,但从华兴资本诞生的第一天开始,包凡一直在朝着这个方向努力。

跟随本土新经济企业成长

2000 年 3 月,包凡加入亚信任首席战略官,负责亚信的投资、并购及战略合作。亚信是一家可以被称为“中国互联网公司鼻祖”的公司,由田溯宁和丁健于 1993 年在美国创立。亚信是中国互联网从蛮荒时代进入黄金时代的推手,被称为“中国互联网的建筑师”。亚信先后承建了中国六大全国性Internet骨干网工程。

在亚信的时候,包凡接触了很多中国本土的高科技创业者,这些创业公司成长的速度都特别快,增长率都是百分之几百,这一现象在传统领域是看不到的。但是没人从投资银行的角度给他们提供帮助。创业公司这种现实的需要使得包凡诞生了创业的想法, 2004 年包凡离开亚信, 2005 年创立华兴资本。

“我创业的时候我说我做中国人自己的投行,很多人说我疯了,说民企不可能做投行。当时我一没钱,二没关系。”包凡曾在一场针对创业者的演讲者说道。要知道华兴资本当时做的这个事情有多难,只需要看看其所处的跑道上的竞争对手就知道了,中金公司,中信公司,大摩,高盛……

创业初期,在建国门外 21 号的国际俱乐部借了一个房间做办公室。只有两个员工,一个是包凡,另外一个是清华毕业的一个女生,她主要做两方面的工作,一是分析师,二是秘书。工作环境很艰苦,包凡每次都在俱乐部的大堂里见客户。

华兴资本初创期,包凡对其定义是新型投行,他要做的就是帮助企业制定融资、收购、兼并,或是卖掉公司的计划,根据不同客户的需要定制全面的解决方案。华兴资本只关注三个细分领域,TMT(科技、媒体和通讯)领域,医疗保健和消费品领域。TMT领域踩上了新经济的点。

近年来,一些人把以信息、网络业为代表的“高科技产业”称为“新经济”。在中国,代表新经济的企业成长更多依靠国外风险资本的“输血”,盈利模式则建立在庞大的用户群上。

包凡告诉腾讯《深网》,华兴资本创立的第一年,只做了两个单子。华兴的第一客户是中星微,是亚信的丁健帮包凡介绍的,这个单子合作的基础就是包凡,中星微看中了包凡过往银行家的履历,而为了接下这个案子,包凡为中星微兼职做了一年的CFO。

1993 年,包凡毕业前夕,摩根斯坦利去校园招聘,当时的包凡根本都不知道摩根斯坦利是干嘛的。同时来招聘还有麦肯锡,选择去麦肯锡的同学很多。但包凡选择了摩根斯坦利,他喜欢高压力,节奏快,以结果为导向的工作,这让他觉得很刺激。

包凡进入了华尔街 23 号的摩根斯坦利。他真切的感受到了华尔街对美国的作用,金融对整个经济的影响力犹如心脏对整个身体的影响力。在《华尔街之子摩根》一书中,他读懂了美国经济崛起中银行家所扮演的角色。老摩根的名言“一流方式做一流生意”,也让他记忆犹新。

离开摩根斯坦利后,他去了瑞士信贷,这样的投资银行家的生活,包凡过了七年。他取得了成绩,他成为多家跨国公司的财务顾问,帮助这些公司进行资金募集、银行借贷、并购以及重组工作。在其投资银行生涯中,包凡给客户融资超过 70 亿美元,完成超过 600 亿美元的国际并购业务。

华兴资本成立的前三年,一个关键词就是生存。 2005 年的时候,华兴资本搬到了尚都国际办公。这一年包凡做了七个单子,而到了 2006 年,华兴资本就成为资本市场上的明星,陈一舟的千橡互动 4810 万美元、俞渝和李国庆的当当网 2700 万美元、周鸿祎的奇虎 2500 万美元,这些数字背后,都有包凡的影子。

《纽约时报》撰文指出,对于包凡来说,能够在蒸蒸日上的初创企业中赢得朋友的信任一直是华兴资本发展有利的支撑。对此,包凡并不避讳,“我在一个比较早的时间点发现了这批人,跟他们成为朋友,然后一块儿共同成长”。这是包凡口中华兴资本的故事。

新经济企业华尔街代言人

2012 年,华兴证券在香港成立。在 2010 年到 2011 年这一波上市潮之后,包凡就发现此前的很多客户都上市了,能够跟他们合作的机会变少了。他想,市场逐渐透明化,未来单纯依赖私募融资和并购,不足以成大事。

香港华兴证券成立之前,华兴资本进行了历史上第一次融资。这对当时的包凡和华兴资本而言,是一个很大的决定。当时所有的高管团队在杭州郊区开了一个会议,是否开展美国和香港的券商业务,争议很大,最后包凡拍了板。

华兴资本券商业务展开,包凡距离本土世界级投行的梦想显然又近了一步。当然,华兴香港证券的建立还有一件事成为催化剂。

2010 年 12 月 8 日,当当网在纽交所上市,当日收盘价为29. 91 美元,较发行价 16 美元上涨87%。李国庆认为投行故意压低当当网的定价,和摩根士丹利的员工在微博上絮絮叨叨对骂了一个月。包凡则感慨,“欧洲撑起了罗斯柴尔德,犹太人撑起了高盛,央企撑起了中金,中国的创业者们,谁是你们在华尔街的代言人?”

2012 年的时候,包凡考虑做赴港的IPO业务,他想到了要从摩根、高盛和瑞信去挖人,于是,他找到了林家昌。林家昌, 70 年代出生的香港人,在瑞信工作了 15 年。

林家昌和包凡在 1997 年就认识,那时候包凡在瑞信,刚从斯坦福毕业的林家昌,去瑞信面试,包凡是面试官。后来,包凡去了亚信,亚信是瑞信的客户,那时候林家昌在瑞信的TMT组,两个人联系比较多。林家昌十分钟内就做出了加盟华兴的决定,他是华兴证券香港的第三个员工,华兴证券(香港)总裁。

林家昌也知道包凡在中国TMT领域里人脉深厚。 2010 年当当上市后,瑞信想成为当当上市的承销商,但苦于不认识李国庆和俞渝夫妇。但林家昌在瑞信的老板知道,包凡和俞渝和李国庆两口子关系不错,他请包凡牵线搭桥,于是,瑞信就成为当当上市的主承销商之一。

2013 年,国内IPO市场关闭造成A股市场一片低迷的同时,华兴却逆势而上,帮助完成亚信联创私有化、兰亭集势赴美IPO、奇虎 6 亿美元可转换票据发行、唯品会 2 亿美元增发、博雅互动香港上市、去哪儿赴美IPO等交易。 2014 年,华兴证券的辉煌得以延续。

2014 年 5 月京东登陆纳斯达克,在当月上市的公司中,京东是体量最大的。以上市当天的收盘价20. 90 美元计算,京东市值达 286 亿美元,在当时已上市的中国互联网公司中仅次于腾讯和百度。京东IPO的联席主承销商为美林证券、瑞银证券、华兴资本、Allen & Company、巴克莱和杰富瑞斯。

香港的券商业务和美国的券商业务使得包凡和华兴资本在利润丰厚的ipo环节尝到了甜头。但对华兴资本来说, 2014 年仅仅是这家机构赢来了开门红,而 2015 年的大并购则使得华兴资本整整一年,都被媒体置于高光下。

华兴资本并购组

2015 年 1 月份 4 号,包凡在同一天接到了两个电话,一个是滴滴的创始人程维的,另外一个是快的吕传伟,两个人说的是一个事情——滴滴和快的想合并,想请包凡撮合,“这次他们两个共同提出,坚决不要另外一个顾问,这个事情是程维和吕传伟坐下来正式谈之前双方就决定了的。”

包凡和程维认识好几年了,华兴一直是滴滴融资的财务顾问,跟吕传伟刚认识一个多月,程维和吕传伟之前就有合并意向,他们 2014 年 7 月份曾在青岛见过面,但没谈出成效。在程维和吕传伟看来,如果找两个顾问,顾问和顾问之间还得打,既然他们都信任华兴资本,那么双方就都请包凡好了。

包凡挂了电话, 1 月 22 日双方开谈, 2 月 9 号签字, 2 月 14 日正式交割。

“我要求滴滴的程维和其股东,还有快的吕传伟和其股东,他们所有决策的出发点都是合并完了这个公司是否增值?如果一方做的决定只是替自己这一方争取利益,而损害了另一方股东的利益,这个事情肯定做不成。”这个原则包凡在第一天就告诉了程维和吕传伟。

22 天,中国互联网圈 2015 年第一大并购尘埃落定。

而这场并购的幕后英雄,除了包凡,还有华兴并购组的负责人王力行。王力行所负责的并购组,被包凡称之为他亲率的近卫军,而王力行,包凡在华兴内部开玩笑时,称王力行是他这几年亲自带领的为数不多的弟子之一。

华兴并购组 2014 年才成立,但王力行的并购工作始于 2012 年,“华兴以往的这个客户体系,因为我们直接服务的多是成长期需要融资的公司,而那些更大更成熟的公司,则被称为战略客户,原来这些是包凡负责的,但他需要有人帮他把战略客户关系建立起来。”王力行阐述并购组的发端。

王力行用Excel表格做了一份长长的公司名单,能写进这些名单的公司都有可能成为潜在的并购对象;他把有可能坐在一起联姻的公司都写在一起,每个月会看上一次。有些已经完成的公司名会被替换,一些看起来不可能并购的公司名单也会被拿掉。

并购潮崛起的原因是什么?“中国的互联网创业市场,有一个很大的问题是跑道挺好的,但每个跑道上有好几辆车,或者说至少有两辆车,然后大家就在里面PK,死磕。”

整个 2015 年,王力行从自己的并购名单中删删减减的频率明显加快。 2012 年优酷收购土豆, 2013 年苏宁收购PPTV,爱奇艺收购PPS,唯品会收购乐峰……这些年,王力行每个月在这个名单上的删除和增加,成就了华兴并购部的成长。

2015 年,王力行 11 个人的并购部门做了 13 个并购案子,且包揽了中国互联网并购的前三甲——滴滴快的, 58 赶集,美团和大众点评。回望 2015 年的华兴,华兴并购组风头无二。东边日出西边雨, 2015 年, 4 个IPO的案子,华兴证券做了两单,总共融了 5 亿美金 。

华兴证券(香港)总裁林家昌表示,“做投资银行跟农民差不多。庄稼收完了就得播种,TMT行业也是是如此。 2000 年的时候三大门户在纳斯达克上市, 2001 年到 2003 年IPO就很差;接下来就是搜索、视频和游戏上市,这波上完了又冷静了一阵子。”

2017 年岁末,在华兴资本的办公室里,林家昌心情相当不错,他告诉腾讯《深网》, 2018 年是IPO大年,很多上市的业务已经在进行当中了。

包凡的野心和华兴的挑战

2015 年的时候,周亮已经在华兴资本工作了 8 年。有一次跟包凡聊天时候,包凡对他说了一句,“哥们,三年后我们可能就没饭吃了。”那时候的华兴刚刚完成几起大并购,风头正盛,但周亮理解老大,老大的焦虑是因为A股的喧闹。当下的周亮已经是华兴资本董事总经理、私募股权融资负责人。

整个 2015 年,港股和美股的冷清似乎只是为了衬托出A股的喧闹。暴风科技这家在视频领域排在第三梯队的公司显然成了A股市场的明星,其市值最高的时候,堪比在美股上市的行业老大优酷土豆。

暴风在A股市场上的火爆引发了回A潮。 2015 年有多家公司已经、宣布、或者传闻回归A股。分众传媒、巨人网络、世纪互联、人人网络、易居中国、如家、陌陌、360、聚美优品、当当网……众所周知,当时的华兴资本所有的业务布局都围绕着美元市场。

此种状况下, 2015 年一季度,包凡着手组建华兴A股部门。跟 2012 年华兴香港证券部的组建一样,包凡的第一件事,永远是找合适的人……华兴开始挖人,也开始进行了历史上第二次融资。

此外, 2015 年岁末华兴资本开始做组织结构的调整。在包凡看来,这次结构调整是为我们下一个 10 年的发展打一个基础。华兴资本的这次结构调整中, 80 后的周翔任阿尔法负责人,王力行则承担重任成为整个顾问业务负责人,顾问业务部门覆盖了华兴超过一半的业务。

整个 2017 年,华兴资本逐鹿的技术平台与Alpha的技术平台合并,成立了一个新的专注于服务于早期创投机构的平台——星起;投资业务完成了华兴新经济基金三期的超过 200 亿元的募资。华兴新经济基金的管理合伙人杜永波告诉记者,“从整个新经济基金,年前的时候刚刚完成了第三期的首次募集,我们关注这几个赛道:消费升级、产业变革和技术创新。

华兴 2005 年起家时,帮中国的新经济企业融资,这是华兴起家的业务;当这波企业需要IPO时,华兴就组建了香港和美国的IPO团队;当A股新经济企业受追捧时,众多中概股的企业又琢磨着回A时,华兴又组建了A股团队……早年的那波新经济企业众神已经归位。

包凡告诉腾讯《深网》,大资管领域和财富管理领域对华兴而言,也是机会。业内人士指出,对华兴资本而言,都是非常新的领域,对华兴而言,充满了挑战,是一个未知的全新领域。

“华兴这帮人有心气,华兴与众不同的地方是在他们身上能感觉到饥饿感的存在。不管他们之前取得过什么样的成功,这种饥饿感一直存在。当下投资界的现状是什么?有些投资机构在成功了以后,心态趋于保守,就生活在云端了。”当时在成为资本工作的孙健思考。

孙健问过包凡,“你究竟图什么?” “我要建立一个金融帝国”。孙健记得,包凡说这话的时候,眼睛里闪烁的光芒。唯有如此,才能更为透彻的理解包凡所构建的华兴金融帝国。

现在的华兴,已经从 2014 年岁末架构调整时候的 88 人变成了 600 人。因此作为掌舵人的包凡他的焦虑已经从业务本身,转移到团队扩张后,如何保证华兴自己独有的文化能够传承下去?

“随着企业越来越大,如果把我们的合伙人说成一种能量的话,能量的传递的半径越来越大,怎么能够保证传到最外围;我们也面临着一个换代的问题,我们怎么样能够保持创始合伙人这一代人的文化真正传承下去。”包凡解释。

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